2005年，企业界不断出事。一本关于长虹的新书暴露出这个巨型企业亏空几十亿元，健力宝陷入大小股东的争执中，突然“变味”，连正常生产都难以维持；郎顾之争的主角之一雏军被警方立案，格林柯尔系分崩离析，美菱、科龙纷纷宣布“起义”，赎回独立身。武汉又有一家证券公司被收购…… 

位于广东中山市的厨卫企业华帝股份，2005年却仍在做前几年做过的事：它以强大的独家研发全运会火炬的能力，继续气定神闲地向做百年企业的目标迈进。除了业绩总额不像海尔、美的等那么大外，华帝公司具备了一个成长型企业的素质。 

    一、“聚集”体育事件锻造品牌新内涵

2005年8月1日，“飞天英雄”杨利伟在北京航天城举行的十运会火炬传递活动“中华复兴之火”采集仪式上，杨利伟手持引火棒，利用场地中央的太阳能聚能发热器，让“中华复兴之火”熊熊燃烧，并将火种交给解放军总装备部副政委李栋恒。李栋恒随即点燃雅典奥运会女子排球冠军赵蕊蕊手中的火种盒。

杨英雄点燃的火炬是中山华帝燃具股份有限公司独家研制、赞助的。加上点火器、火种盒，华帝共耗资近200万元。继2000年九运会之后，华帝股份今年再次成为全运会火炬提供商。

火炬接力早在古希腊奥运会上便开始使用，运动会圣火是光荣、勇敢和神圣的象征。火炬的每次研发，都是对人类最新科技与想象力的巨大挑战。 

本届全运会是为2008的北京奥运会做热身运动，众望甚高，因此，火炬传递活动也规模空前，参与人员达百万之众，路线长，范围广，著名的喜马拉雅山也在途经范围内，环境差异性等客观因素成为十运会火炬设计、制作中绕不开的槛。 

华帝公司又一次接受挑战。华帝用十三年专业制造燃气灶具的实力作“燃料”，加上成功研制九运会火炬的经验，在十运火炬上，演绎了科技与人文相结合的精彩乐章。在技术水准上和设计理念上均有质的突破，是迄今为止我国科技含量最高的火炬。 

由于火炬最重要的技术要求在于持续性燃烧，为了达到即使有外界因素干扰也不影响火炬燃烧状态的目标，华帝采用了世界上最先进的燃烧火焰智能感应技术，与点火系统及燃烧器结构相结合，该项技术最大的优点在于能够促进火焰的“再燃性”，真正做到了“遇风立燃”。 

采火器燃烧器的设计，即使在6级大风等特殊环境下也仍可正常进行。 

扩散式燃烧技术的应用也为十运会火炬“添色”不少。即使光线强烈，火焰的“身影”同样清晰可见。考虑到对环境的适应性，十运会火炬在内部材质选择上更加注重防风、防雨、抗腐蚀，先进的电脉冲点火方式、防熄火保护装置、电磁阀部件，使火炬达到“遇雨不熄”的效果，保障火炬传递不受外界环境因素变化的影响。 

通过结构优化和精心选材，火炬“体重”控制在1公斤以内，重量减轻1/3。火炬重心设计更为合理，使火炬手跑动时火炬不会轻易地晃动。 

火炬外形也更苗条。过去我国大型运动会所用火炬，都是直体的，像根捍面杖，而这一次，华帝展示的火炬，微弯的身体如杨柳迎风，淑女窈窕。外形像号角，又像“龙”，当圣火熊熊燃烧时，犹如金龙喷火，中华民族“龙”的精神，将传遍神州。 

华帝踏上十运会的“红地毯”研制火炬，是一次检验公司实力的练兵机会，提升了在业界和消费者之间的声望，又节省了大笔广告费。 

对此，华帝股份总裁黄启均表示，华帝希望通过这样的活动，打造优秀的“企业公民”形象，通过对技术和综合实力要求很高的全运会火炬的设计、研制、制造，提升华帝在“技术研发”上的核心竞争力。 

    华帝此举更是为了挑战珠三角制造业的困局。 

二、“融资”战略为企业长久发展提供新活力

2004年9月1日，华帝股份进入A股市场，在深圳证券交易所成功挂牌上市，完成又一次升级。 

十二年前，中山市七个年轻人咬牙凑足100万元，招聘20多个工人办起了生产灶具的小厂，点燃华帝的创业薪火，短短十余年，华帝之火烧遍全国，并成为一家社会广泛关注的公众公司。2001年12月，中山华帝燃具股份有限公司正式挂牌成立，股权已经不再仅仅局限于当初的七个老板，通过资产重组，引进了一些新股东，股东由三个法人股东和三个自然股东组成。其中华帝集团及其关联公司共持股68%，成为控股股东，作为新增投资者的中山市联动投资有限公司以27%的股权成为第二大股东。

华帝上市的时节，变化无常的中国股市已经经历了三年大熊市，很多股票缩水至每股1元、2元多，多数投资者被深度套牢，散户更是黯然神伤。国务院和中国证监会采取了包括国九条在内的许多措施，来试图挽救股市，但股市一直像冬眠的蛇，长时间不见苏醒。 

华帝偏偏在不被祝福的大熊期上市。上市当天，深沪股市都低开低走，指数在前日缺口下沿附近弱势震荡，早盘多数个股都出现下跌。彩头似乎不太好。华帝在这样的日子里上市，能有什么表现呢？华帝能重演前几年“上市准赚”的神话吗？ 

当天上千支股票里，新上市代码为002035的“N华帝”极力捍卫了股票发行价，其发行价格为每股8元，挂牌上市后，开盘价格为8.19元。开盘半小时后，即冲高至9.02元，最后以每股8.54元的价格收盘。当日成交量132305手，成交金额达1.1326亿元，换手率为52.92%。发行股数2500万股，占发行后总股本的31.79% 

当天，许多股评家都将“华帝股份”喻为明星个股，称华帝厨卫不愧为行业内的领头羊，该股后市的潜力在于能否对同类中小板构成走高的动力，后市仍有一定的潜力。 

当天，很多报纸的证券版面都这样向公众介绍华帝：“华帝股份是我国厨卫业的龙头企业，主导产品灶具、热水器和抽油烟机市场占有率都位居行业前列，其中燃气热水器连续九年位居行业销量第一。这一天，华帝双喜临门，华帝灶具又被中国名牌推进委员会正式评定为“中国名牌产品”。 

华帝是中山市第一家民营上市公司，华帝上市对于当地具有重大的符号意义，当地认为华帝上市开创了中山民营企业进入资本运营的新时代，也增强了政府支持民企发展的信心。 

颇有意味的是，退居幕后的华帝创业七贤又一次集体露面，举杯相庆，这七位无血缘关系却情同手足的老哥们开怀大笑，大喊“耶！” 

是他们，把华帝带到了一个辉煌的高度。又是他们，率先在中国民营企业界实现两权分离，并把公司真正转制为股份制公司，由两权分离上升到三权分离。华帝现代企业的管理架构完全建立起来，这为中国民营企业或家族企业探索到了一条符合中国国情的民企改制之道。 

2005年3月18日，华帝股份公布了2004年年度主要财务指标及分红预案。每股收益0.36元，每股净资产4.07元，净资产收益率8.78 

%，主要指标都较上市前有较大提升。以每股净资产为例，2004年8月12日“招股说明书”称，发行前每股净资产为2.05元（按2003年12月31日经审计的数据），增幅惊人。华帝股份给予投资者的分红也相当可观，为每10股派4元（含税）转增4股。华帝的财富已不再为七名创业老板所专有，她属于社会，回报了社会。 

三、“利用共同体”战略的运作典范

1992年，中山市小榄镇七个没有任何背景、出身穷苦又想干大事的青年，怀着纯粹的理想凑钱创办了华帝公司。创业之初，七名老板订下一个对日后稳定发展起至关重要作用的“君子协定”：在股权分配上，开发区所在村占总股本的30%，余下的70%七人平分，每人拥有10%。这样，在国内许多企业看来最伤脑筋的股权问题上，华帝在创办阶段就轻松地跨越了。

接下来，他们对一些具体事务进行了磋商，并达成了共识：决策高度民主，求同存异，少数服从多数；年终分红一样多；不许亲戚进厂；不向妻子谈及企业的事，不准她们到公司来…… 

弹指十三年，华帝的年销售额已达10亿元，连续十年稳坐灶具龙头老大的位置。随着华帝在行业内的地位和影响越来越大，七名老板的创业故事经社会的传播，具有了强烈的传奇色彩。 

他们故事的传奇性不仅在于共同创业，芸芸众生更多的是惊叹于他们的协调能力和沟通能力。 

很多“评论家”和中西文化比较学者指出，中国人的团结合作精神比较差，有一种典型的说法：“一个中国人是一条龙，三个中国人是条虫。”“两个中国人1+1〈2”，意指中国人之间很难相处。 

台湾学者柏杨《丑陋的中国人》对国民的劣根性多有揭示，也对互助精神的欠缺“恨其不幸，怒其不争”。 

在中国企业尤其是股份制民营企业中，“职场政治”弥漫其间，为了一点蝇头小利，利益分配的不均衡，或沟通不畅，言语上的偶尔冒犯，都会造成深刻的隔阂，最终结伙创业的股东以分道扬镳收场，严重的甚至由伙伴演变为仇敌；更有甚者，在家族式企业内，“兄弟猊于墙”的不幸也屡屡上演。人事的纷扰最终导致企业在商场上不战而败，真正应了一句戏文：忽喇喇起高楼，忽喇喇大厦倾。内部倾扎的代价令人痛心不已。 

    到底是什么力量让这七位毫无血缘关系的老板团结一心甘苦与共十三年呢？ 

据知情人分析，七个老板除了都有为共同的事业奋斗的信念之外，权力和金钱方面的制度高度制衡也是维系他们和谐关系的重要纽带。在权力方面，最初他们各自负责一个部门的事务，在董事会里虽有董事长和董事之分，但在决策上高度民主，求同存异，少数服从多数，谁也不能大包大揽；不允许亲戚进入公司，基本上杜绝了扶持个人势力的可能。在财务方面，公司成立初期，七个人均以企业为重，每月都只拿400元工资，好几年没有分红，把所有的资金用到企业的滚动发展上；个人的所有费用不得在公司财务上报销，老板们从公司预支的款项，在年终分红中扣除；2万元以上的开支，须经其他两位董事签字认可，5万元以上由董事长签字。 

当年的创业元老之一、现今掌门人黄启均则说，我们的性格都比较平和，权力欲望也都不强烈。就个人而言，有一套房子，每年有足够维持家庭生活开支的分红，有一些存款就行了，还需要什么呢？至于后辈，我只想提供一个好的学习环境给他，他今后的发展是他的事，我不管。 

创业阶段，七个老板荜路蓝缕，省之又省，励精图治。他们省钱的办法很多，有一些现在变成了趣闻。有一个版本是，那个时候，公司只有一辆二手农用车，老板们合开着旧农用车四处找又便宜又好的配件。现任总裁黄启均也开过。他自豪地说：“当年我们开一台农用车，那台车一年走了十二万公里。” 

7个人挤在一间20平方的屋子里办公。他们哥七个遇事儿互相商量，谈发展大计时你一句我一句，不分高下。最后，如果一项提议被否决或是通过，那通常是集七人意见之大成的结果。 

他们也有分歧，但他们的立足点是“办事”，只要一想到是为公司“办事”，他们就求同存异，互相沟通。所以，在华帝的七个老板中，只有意见分歧，没有摩擦冲突，或者说，因为他们温和宽厚的性格，使分歧没有激化成矛盾。这或许就是他们能合作十余年而未上演“宫廷政变”、“权变”的关键。 

华帝虽然演变成公众公司，但他们团结一心打拼事业的故事将在那些陆续加入华帝的新员工中传扬下去，他们的宽广胸怀、恢弘气度可书可表，也将得到更多民营企业老板的效法。 

      利益共同体战略 

厂与商是唇齿相依的关系，从来没有只注重单方利益就可以达至长久合作的先例，“利益共同体”是企业的生态链条，也是企业可持续发展的根本。 

但是，如果没有良好、公平和科学的机制保障，利益共同可能会成为一种良好愿望。 

华帝进一步与经销商建立利益共同体，一方面给予经销商极大的信任，另一方面采取防范措施，防止少数经销商耍“小动作”。华帝的经销商每年在签合同之前，必须签定《防倾销市场保护协议》，每批货款都扣出3%作为市场保护的押金 

    ，以免经销商之间互相竞价，扰乱市场。 

考虑到华帝专卖店将要建到全国各地，为避免鞭长莫及，华帝必须具有掌控能力。一个地方，不是招来一个独家代理商，就不闻不问，而是指导客户在哪儿布点，布点不要太密。这样一来，华帝方面就对所有的客户一清二楚，某县某市某条街某个店是我的，货供给他，其他的就不是他的，公司还常常派人去检查，其他来历不明的，很难在华帝的渠道中立足。 

防止少数代理商互相串通一气，互相窜货，虚构销售额，损害华帝的利益，黄启均想到在每一台机器的包装上贴上一个标签，打上“发往X地”的字样，不久之后，他发现有的经销商把标签撕去，重新换上其他字样的标签就行。于是，黄启均就在外包装上留一个小孔，然后把标签塞进去，最后把洞口封好。然而，这一招也不怎么管用，把包装拆开，把标签拣出来再封好，不就行了。黄启均买来先进喷涂设备，把编码直接打在产品上，这方法管了一段时间又给破解了，有人不知从哪儿弄来一种化学药水，可以把编码抹得干干净净，而且不留痕迹，再打一个别的编码上去。 

大感头痛的黄启均最后想出了一个办法，每一台产品都配有四个不同的编码，外包装一个编码，产品表面一个编码，身份证一个编码，还有一个编码在产品里面，你只有把这台产品破坏了，才能找到这个编码的地方，撕了这个编码。另外，每台产品在出厂的时候全部扫描录入电脑。如果怀疑这台产品的来历，总部只要输入任何一条编码一查，十秒钟就知道这台机器是某年某月某日卖给谁，哪台车来拉的，它属于哪批货，发往何地，谁负责。这一招很灵，谁想玩猫腻，必须付出比冲货所得利润高得多的代价。这种方法既规范了华帝的营销市场，保证了各地经销商的既得利益，又令假货无缝可钻。 

华帝的这些做法实际上是华帝的“利益共同体”理论的一个部分。该理论的核心是：华帝所有员工、经销商、供应商、及与华帝业务相关的社会团体、个人、消费者等都是华帝利益共同体的一员，本着利益共享、命运共同的原则，共同发展，最终促进个人价值和企业价值的实现。在市场建设上，华帝利益共同体理论直接地反应到经销商政策上。 

华帝成功地解决了厂家与经销商在品牌及服务在区域市场的长远利益问题，从而大大激发出合作伙伴的潜能，保证了他们对华帝的信赖与忠诚。解决了合作伙伴的长远利益和根本利益，实际也解决了华帝面临的问题。 

    黄启均的苦心没有白费。据说，黄启均每到一 

个地方，都有经销商热情接待他。其中不少经销商都已腰缠万贯。他们由衷地坦言：跟着华帝，我们才有今天的荣华富贵。还有的经销商，视黄启均为“恩人”。 

人们说，商人重利轻感情。在激烈的商战中，常常是你死我活，在利益面前，生产厂家和经销商常常剑拔弩张，互不信任，互相设防，互相算计。而华帝的老板和经销商之间却超越了利益，重拾远离铜臭味的人间真情。 

    运用“利益共同体策略”，不仅使经销商有了 

长远的利益基础和公平的利益分配，还使得企业的营销政策、售后服务等政策能够快速执行到位，也使得营销网络更加稳固。可以说，华帝之所以能抵抗众多大家电品牌如海尔、美的、格力、科龙等的冲击，保持业绩持续增长，与之密不可分。

四、能力建设   与“灶具大王” 的战略选择

2002年，华帝在成立十周年之际，转身进军整体厨卫业，且要做整体厨卫业的老大，凭借强大的品牌、规模、网络实力，在三年到五年内，预计投入上亿元巨资。 

由于整体厨卫涉及到建材、家电、五金等多个行业，可以说是住房装修的核心，其蕴藏的市场潜力相当巨大。于是，一些有实力的企业纷纷挺进，在短短的时间里，海尔、万家乐、帅康、澳柯玛等家电名牌企业积极进军这一领域。 

整体厨房的难度更大，而华帝是靠生产灶具起家的，“灶具大王”的位子得来也并不容易，华帝此举是放弃自己的核心优势，还是进一步培育自己的竞争能力呢？ 

答案是华帝仍然做燃气灶，华帝之火不会熄灭，相反，只会越烧越旺。华帝做整体厨房，不过是把圆周拉得更大，圆心仍然是燃气具。燃气灶具是整体厨房的最核心部分。 

在这里，牵涉到业界所关注的专业化和多元化问题。华帝多年来专业生产燃具，包括灶具和燃气热水器，并拥有亚洲最大的燃具生产线，但现在，华帝股份拥有几大类产品，厨具、热水器、新能源产业（太阳能热水器）、沼气利用等，从股份公司的整体构件来看，可分为厨房、供暖供热两大块业务单元。华帝已在向多元转型。 

关于多元化失败的案例在中国实在是俯拾皆是。 

多元化扩张动作最大、遍及全国的三九集团，也最终越扩张越坠落。据说，华帝自身也被“盲目多元化”涮了一把。那是1995年，面对正在全国范围内刮得起劲的多元化之风，华帝的七位董事也有些躁动。有一天，仍挤在一间房里办公的七位老板，不知怎么想到生产利润较高取暖器、电热壶和消毒柜，于是，你一言我一语，竟然通过了这个方案。做这些他们是外行，一下子亏了三百万。这次刻骨铭心的教训令人终生难忘。 

在企业界，是走专业化还是走多元化？这已成为“二难推理”。有人甚至得出一句格言：“不搞多元化准死，搞多元化死得更快。” 

应该不是。我们都知道，“鸡蛋不能放在同一个篮子里”，用多元化分散风险，应该值得一试。多元化与专业化，永远是企业逃不掉的两极延伸模式。在正确的时间与地点，做正确的事情，这才是一个企业的本份。多元化失败的关键是变革时没有看准其间的相关联性，妄自菲薄手中的项目，眼红别人的利润，不顾自己的能力盲目进入自己并不擅长、与主业又无关系的领域。品牌是有关联度的，康师傅从方便面做到饮料是正常的，但假如生产洗衣粉的企业去做矿泉水，就会让人喝出洗衣粉的味来。但偏偏有做洗衣粉的染指矿泉水，必然导向失败之途。

在多元化之前，企业必须多提几个疑问：这是否是一个良性竞争的行业？市场需求是否足够大？企业能否胜任此行业的挑战？有足够的资金投入吗？有能当大任的人才吗？在这些问题想清楚前，切忌轻举妄动。

这一次，灶具大王转向整体厨房，也算是向多元化的一次发力。对华帝来说，做整体厨卫是一个比较正确的选择。 

在多年的历练中，对于经营企业，华帝总裁黄启均也慢慢总结了三点体会：1、要选择自己适合的行业。2、企业的发展是要经过一个循序渐进的过程，两脚不能离地。3、要有自己的核心优势，至少有一个比别人强的优势。 

黄启均重新出山当上总经理之后，又在“三点体会”基础上，进行了理论拓展，形成“三种多元化”新论。“我认为，多元化有三种，一种是不相关多元化、一种是相关多元化，还有一种是核心多元化。华帝要做也只能做核心多元化。”“过去中国有很多企业叫不相关多元化，非相关多元化或者是盲目多元化。”

华帝目前从燃气热水器跨入了太阳能热水器，从燃气灶、油烟机跨入了整体厨房，但它的多元化是“有限的多元化”。对于眼下一些燃气具企业进入“大家电”市场热，黄启均宣布：“华帝10年不会离开厨房一步，不会做彩电、空调、冰箱等大家电。”

华帝的多元化又有多少胜数呢？根据产业协同理论，只要是基于同一核心技术的不同产品，都可以成为核心技术资源合理延伸的产业带，都可以通过核心技术的同心圆式的放大，取得多个产品的协同效应。华帝是以燃气用具为核心，多元化的范围未超出家庭厨卫产品。从单纯文本分析来说，如果运作上没出现大的偏差，这条道路可以一试。 

    五、“价值创造”的华帝新解读

在于创立之初就创立了一个通俗的厨房理论，即“一把盐理论”，围绕着“一把盐理论”，又展开了三个战略，分别是利益共同体战略，依托提升战略，渠道战略。

    “一把盐理论” 

七位老板的创业资金加起来只有百把万元，和那些动辙以亿元在资本市场上上下其手的资本大鳄相比，简直是小儿科。 

    但华帝的老板从没想到要认输，他们一定要往 

前走。如何以尽可能少的资本快速涉足市场？是面向全国遍撒糊椒面，还是好钢用在刀刃上，来个“分布走”？当时负责市场的黄启均建议选择后者。他认为，没钱有没钱的做法，“穷孩子”总能想出应对招数。这个招数就是：把有限的资源投入到它能够很好的产出的领域里面去，让它产生良性循环，带动总体的运转。 

“创业资金很少，偌大一个中国市场，除了灶具，还有热水器，还有抽油烟机，很多产品等着我们去做，我不可能一天把这个东西做完了，怎么办？我的客户实力也很小，他们又怎么样发展呢？我要求自己和客户，要学会把资源用在刀刃上。当时我为了解释清楚给大家听，更形象一点，我就说，比如说我们现在中国市场就是一锅汤 

，我们现在就只有这把盐，如果我把这把盐撒这锅汤里的话，这个汤啥味道都没有，我这个盐也没有了，怎么办？我就一碗一碗的把汤掏出来放一把盐，让它总感觉到有味道。我赚到盐巴我就掏一碗出来，赚到盐巴我就掏一碗出来，总有一天我把这锅汤水掏完了。” 

这就是黄启均著名的“一把盐理论”。它说的是“集中资源策略”，是教经营者如何集中资源去做市场。 

华帝着着实实地用这个理论旗帜指导着实践，而且取得立竿见影的效果，取得显赫战功，显示了理论的强力威力。 

当时就制定了一个一级目标市场，二级目标市场，三级目标市场。一级目标市场重点打，华帝当时第一年是打杭州和广东，把武汉、北京作为第二目标市场，明年维持发展这两个，又打这两个，又往前面那些地方，比方说是南京和上海，选择一个战略目标做，在整个国家版图的战略布局里面，这里撒一个点，那里撒一个点，最后以点就连成片。 

后来，华帝又对该理论作了发展，最新的阐述是：“一把盐”营销理论说的是聚焦战略。即使你的盐增长很快，相对市场来说总是有限的，相对世界来说总是有限的，因此我们始终要保持这种聚集战略。 

中国现在处于一种市场经济发展的初级阶段，我觉得这种理念在我们中国现在这个阶段依然是非常有效的，也是非常现实的。实际上现在国外的一些大公司它一天到晚还是在说战略要聚焦，你的战略不聚焦就会出现问题。 

华帝产品的依托提升策略就是，如果A产品做得很成功，那么可以用A产品去带动B或C产品的发展，而B或C产品又对A产品起促进作用。华帝起初只生产灶具，出名之后才涉足烟机和热水器。华帝将依托战略运用到用灶具带动烟机与热水器的市场提升上，实现了系列产品线的有序扩张。1996年，华帝开始了相关多元化发展的尝试。但不是全面出击，而是实施了产品依托提升策略。在资源短缺的条件下，灶具、热水器和烟机三个产品互为带动，相得益彰。 

    如广州市场1996年华帝灶具市场地位已达到35% 

以上的市场占有率，从1997年开始华帝将灶具、燃气热水器、抽油烟机的推广资源集中起来推动燃气热水器。到1998年，华帝热水器在广州的实际销量已提升到第二位。1999年又将资源集中起来，在广州市全面推动烟机产品的发展，到2001年，华帝烟机在广州市场已跃升到第二位。用这种战略，在成功保持灶具优势的同时，有效全面提升了热水器和烟机产品的市场地位，目前，这两大产品已进入全国行业五强。直至今日，华帝依然在使用这种方式。 

    渠道战略 

在营销策略上，华帝没有采用“大鸣大放大投入”的方式做广告、树品牌，而是将资源的70%集中于渠道及终端建设上，靠终端出色的产品及品牌形象与适度的市场调控取得产品竞争力。 

为此，企业采取了“决胜终端”的策略，集中精力做市场网络，从品牌、产品、利益三方面驱动网络建设与发展，其重心向专卖店倾斜： 

    1）1995年，华帝开始实施名品名店战略； 

    2）争取最佳柜台，建立优于同行的专柜，形成优势产品品牌展示的阵营； 

3）终端的顾客争夺战略，如终端展示、概念推广、促销员培养管理等，有效的促销手段成为最关键的营销手段； 

4）在1996年开始在全国范围内建立华帝产品专卖店（主要集中在二三级市场），华帝凭借集销售、品牌传播、服务中心于一体的专卖店成功地将品牌信息及产品服务，在地市级市场有效地渗透发展，并最终发展成为1000多个专卖店的终端网络； 

    5）涉入专业煤气公司及房地产专业渠道； 

6）与时俱进，随时调整。在家电销售从传统的百货公司向家电连锁超市转移的过程中，华帝已成功与绝大部分的连锁超市、大卖场等新兴业态建立了稳定的合作关系。 

同时华帝严格控制商圈售点的数量，采用了独特的“饥饿布点法”。网点太密集会产生互相竞争，导致利润下降，削弱零售环节的关注。采用“饥饿布点法”就会使经销商看到希望，增强信心，但代价是放弃部分占有率及见面率。 

到目前，华帝利用商场、专卖店积累了成熟的专业渠道业务的拓展与管理经验，形成了立体、多层次的产品渠道。

    均衡成长延缓华帝之火 

以笔者观察，近几年来，中国企业界熙熙攘攘，主要集中在两点，一是企业领导人发生“宫廷政变”，“政变”的版本五花八门。二是经营管理上喜欢跟风，不知是向左转还是向右走，“多元化”、“资本运营”、“价格战”，一次又一次地撩拔着经营者内心的冲动，但敢运用者多，擅长者少，屡见不鲜的败局令人不胜唏嘘。

    在令人意乱情迷的喧嚣声中，华帝一向低调、谨

慎，不追风不赶场。华帝的七个创业老板一直没有出现外界预期中的分手。在华帝的历史上，只张扬了两次，一次是七名老板的退位和姚吉庆的到来，，第二次是姚吉庆的离去。第一次华帝被冠以“缔造了中国第一个职业经理人”的高帽，第二次得到了几声质疑。但华帝聘请职业经理人不是做秀，它是管理权与经营权的分离，带来了公司各方面的规范运作，是华帝的一次起飞，如今，越来越多有各种职业阅历的职业经理人加入了华帝。 

    华帝的另一特立独行之处，体现在对待发展速度 

的快和慢上。创业伊始，华帝采取快速切入战略，三年内就由100万元扩展到3亿元，年均增速好几倍，成为灶具行业老大。此后，华帝在节奏上似乎慢了下来，近几年增长率为30%左右。和以前高速成长相比，华帝现在像个老成迟重的中年人，迈着个四方步不急不慢。 

对此，黄启均认为，企业发展到一定阶段后，不能去追求所谓的速度、跨越、奇迹了，这并不是保守，而是稳健。这两者不一样，稳健的目标性很强，是一种前进的态势，而保守是一种消极的态势。企业的增长速度是积累到一定程度才由量变发生质变，到了一定程度后，企业的增长就是量变的增长，要想再达到一个质变，必须具务相应配套的设施。 

他又用一些更通俗更感性的话来表达：“企业都有它的个性，有的喜欢追求短暂的辉煌，有的喜欢长寿。长寿应该是我们所追求的，梅艳芳之死带给我们的不是不胜唏嘘吗？这里有一个能量或物质守恒的问题。在一个时候得到的太多，就会在另一个时候失去。好的东西要一点一点积累。” 

因此，华帝选择了走均衡发展道路。“企业的核心是协调，也就是要均衡发展。” 

这几年来，我国企业热闹非凡，一招接一招，大有乱花渐欲迷人眼之势。华帝好像不太热乎，仍按照老路，抓新产品的研发，抓渠道的巩固和开拓。他们知道，华帝的灶具虽然保持了十余年“灶具大王”的称谓，烟机、热水器都进入行业前三名，但“浅草才能没马蹄”。喧嚣之外，华帝和中国厨卫业还有太多实实在在的事情要做。

序号｜企业名称｜地区｜主营业务 （总得分按照得分顺序排名[a1] ）

1.         深圳华为技术有限公司｜广东省｜通信网络技术解决方案

2.         联想控股有限公司｜北京市｜生产计算机、销售网络产品、代理分销

3.         上海复星高科技(集团)有限公司｜上海市｜生物医药、房地产、钢铁

4.         江苏沙钢集团有限公司｜江苏省｜钢铁

5.         南京斯威特集团有限公司｜江苏省｜通信、家电、电子信息

6.         广厦控股创业投资有限公司｜浙江省｜建筑、房地产、宾馆、旅游

7.         万向集团｜浙江省｜汽车零部件

8.         横店集团｜浙江省｜电气电子、医药化工、影视娱乐

9.         杭州娃哈哈集团有限公司｜浙江省｜饮料、食品、童装、模具

10.     雅戈尔集团股份有限公司｜浙江省｜服装制造、房地产开发、进出口贸易

11.     正泰集团｜浙江省｜低压电器元件、输配电设备、仪器仪器

12.     德力西集团有限公司｜浙江省｜工业电器、房地产业、商业

13.     新疆广汇实业投资(集团)有限责任公司｜新疆维吾尔自治区｜房产开发销售、汽车改装及销售代理、石材加工

14.     天正集团有限公司｜浙江省｜低压电器、仪器仪表、电源设备

15.     奥克斯集团｜浙江省｜电能表、空调器、手机、汽车

16.     中电电气集团｜江苏｜变压器 光伏等

17.     华芳集团有限公司｜江苏省｜棉纺业、毛织业、服装加工

18.     惠州侨兴集团有限公司｜广东省｜研发、生产、销售通信终端产品、磁性材料、仿生无毒舰船防污涂料

19.     深圳迈瑞公司｜广东省｜医疗设备

20.     深圳大族激光公司｜广东省｜激光设备的研究开发销售

21.     华立控股股份有限公司｜浙江省｜仪器仪表、医药、信息电子

22.     江苏新科电子集团有限公司｜江苏省｜新科家用音响、新科家用空调、新科车用电

23.     内蒙古伊利实业集团股份有限公司｜内蒙古自治区｜乳品

24.     江苏雨润食品产业集团有限公司｜江苏省｜食品、房地产

25.     红星家具集团有限公司｜江苏省｜家具、建材、装饰材料

26.     通威集团有限公司｜四川省｜饲料生产销售、电子元件生产、销售、养殖业及养殖技术开发服务

27.     红豆集团有限公司｜江苏省｜纺织服装、机械、化工

28.     长城电器集团有限公司｜浙江省｜高低压电器及元件制造销售、成套电控设备、仪器仪表制造销售

29.     江阴澄星实业集团有限公司｜江苏省｜磷化工、工程塑料

30.     山东金锣企业集团总公司｜山东省｜生猪屠宰、肉类加工

31.     海南航空股份有限公司｜海南省｜航空客货邮运输

32.     江苏永钢集团有限公司｜江苏省｜钢材轧制、彩钢板、耐火材料制造

33.     家世界连锁商业集团有限公司｜天津市｜零售业、房地产

34.     大连实德集团有限公司｜辽宁省｜建材、家用电器、体育文化产业

35.     山西海鑫钢铁集团有限公司｜山西省｜钢铁

36.     新华联集团｜北京市｜酒业、房地产、化工

37.     四川新希望集团有限公司｜四川省｜饲料、乳业、化工

38.     重庆力帆实业(集团)有限公司｜重庆市｜摩托车、摩托车发动机

39.     河北华龙面业集团有限公司｜河北省｜方便面、面粉、挂面

40.     均瑶集团有限公司｜上海市｜航空服务、乳制品、房地产

41.     隆鑫控股有限公司｜重庆市｜托车、发动机

42.     内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司｜内蒙古自治区｜特色火锅

43.     江苏森达集团有限公司｜江苏省｜皮鞋、服装、热电

44.     深圳海王集团股份有限公司｜广东省｜药品生产销售、生物制品生产销售

45.     飞跃集团有限公司｜浙江省｜各类缝纫机

46.     江苏隆力奇集团有限公司｜江苏省｜化妆品的生产、销售、日用品、保健品的生产、销售

47.     波司登股份有限公司｜江苏省｜羽绒服、棉服等防寒服、休闲服、运动服、衬衫、床上用品

48.     西子电梯集团有限公司｜浙江省｜电梯制造、扶梯制造、电、扶梯配件

49.     汇仁集团有限公司｜江西省｜中西成药的生产、销售、中药饮片、中药材的生产、销售

50.     三一重工股份有限公司｜湖南省｜混凝土泵车、混凝土拖泵、压路机

51.     深圳市中汽南方投资有限公司｜广东省｜国外汽车品牌进口分销代理、国产汽车品牌销售服务

52.     四川汇源科技产业控股集团有限公司｜四川省｜IT产业、电业系统设备

53.     上海太平洋百货有限公司｜上海市｜百货、餐饮、服务

54.     美特斯邦威集团有限公司｜浙江省｜服装、服饰制造和销售

55.     罗蒙集团股份有限公司｜浙江省｜西服、服饰

56.     江苏虎豹集团有限公司｜江苏省｜服装生产销售

57.     万达集团股份有限公司｜山东省｜电线电缆、石油化工、精细化工

58.     天津天狮集团有限公司｜天津市｜营养保健品、洗涤用品、药品

59.     健康元药业集团股份有限公司｜广东省｜保健品、食品、药品

60.     江苏双良集团有限公司｜江苏省｜溴化锂制冷机及配件、溴化锂溶液、锅炉、停车设备、水泵

61.     龙大食品集团有限公司｜山东省｜食品加工出口、木器制造

62.     吉林修正药业集团股份有限公司｜吉林省｜化学药制剂、中成药制造销。

63.     劲牌有限公司｜湖北｜酒业 等

64.     青岛变压器集团有限公司｜山东省｜输变电产品开发研制

65.     江苏华尔润集团有限公司｜江苏省｜浮法玻璃、微晶板材、玻璃加工产品

66.     苏泊尔集团有限公司｜浙江省｜炊具、厨卫家电、制药

67.     杭州西子奥的斯电梯有限公司｜浙江省｜电梯、扶梯、自动人行道

68.     江苏三笑集团｜江苏省｜牙刷、蚊香、香

69.     奥康集团有限公司｜浙江省｜皮鞋

70.     维信(集团)有限公司｜内蒙古自治区｜羊绒系列制品、羊剪绒系列制品、葡萄酿酒

71.     纳爱斯成都有限责任公司｜四川省｜日用化工产品制造、化工原料贸易

72.     报喜鸟集团有限公司｜浙江省｜服装

73.     山东鲁花集团有限公司｜山东省｜食用油、铁强化酱油、糯米香醋、粉丝

74.     浙江日月首饰集团有限公司｜浙江省｜首饰

75.     好孩子儿童用品有限公司｜江苏省｜童车、童床、餐椅

76.     帅康集团有限公司｜浙江省｜厨卫家电产品、灯具

77.     红蜻蜓集团有限公司｜浙江省｜皮鞋

78.     庄吉集团｜浙江省｜服装、皮件、服饰材料、纺织品

79.     湖南九芝堂股份有限公司｜湖南省｜医药工业、医药商业、药品包装、印刷

80.     康奈集团有限公司｜浙江省｜皮鞋

81.     江苏红豆实业股份有限公司｜江苏省｜服装、针织品、纺织品

82.     森马集团有限公司｜浙江省｜休闲服、童装

83.     云蝠集团公司｜江苏省｜服装

84.     河北中旺食品集团有限公司｜河北省｜方便面、精粉

85.     旺旺集团杭州旺旺食品有限公司｜浙江省｜米果类食品、膨化类食品、休闲食品

86.     重庆百事达汽车有限公司｜重庆市｜汽车销售、汽车维修、备件供应

87.     上海健特生物科技有限公司｜上海市｜保健品销售

88.     新华电器集团有限公司｜浙江省｜低压电器、电线电缆、仪器仪表

89.     浙江三元集团有限公司｜浙江省｜印染加工、纺织

90.     红桃开集团股份有限公司｜湖北省｜生物医药

91.     上海灿坤实业有限公司｜上海市｜小家电

92.     华帝股份有限公司｜广东省｜小家电，太阳能产业设备

93.     深圳劲嘉集团｜广东省｜印刷、物流

94.     青岛国美电器有限公司｜山东省｜家电

95.     宁波贝发集团有限公司｜浙江省｜文化办公用品制造、体育用品、塑料制品、包装制品制造

96.     重庆南方集团有限公司｜重庆市｜房地产开发与经营、文化产业、旅游酒店业

连锁体系由许多碎片组成。整合这些碎片需要专业的智慧！在众多的碎片中，商业模式、市场计划书和实操手册是法定文本。由于专业力量的不够，不能形成创新性的商业模式、不能提供有说服力的市场计划书，也不能给客户系统规范的实操手册。没有这些，你无法实施连锁加盟战略！

我们真正的需要对流程和规则保存敬畏！连锁业复制为本，变革为魂！流水线作业体系、分公司掌控是中国企业实施连锁加盟的软肋。90%的失败案例源出于此。

课程收益：

1，           深入了解实施连锁加盟战略的环境机会、外部现实和实施条件；

2，           系统掌握连锁加盟“3+3”工程的布局；

3，           全面掌握连锁加盟三大法定文本的写作要求和操作细则；

4，           掌握建立持续高效的连锁加盟体系三大支柱的基础平台；

5，           著名战略专家面对面，解答企业实际操作中最难的问题。

主讲老师

尹传高  博士

华人著名战略专家、连锁加盟全程体系实战领军人物；华制咨询集团首席顾问。

北京师范大学中国公民教育与能力建设研究所副所长、兼职教授；北京大学社会经济与文化研究中心特聘教授，武汉大学经济与管理学院兼职教授；深圳企业战略学会副会长；中国连锁经营协会专家团成员；。目前已经为近百家著名企业提供专业咨询顾问服务，受益企业遍布大江南北。

尹传高近年出版的管理财经类著作：

一，著作类

ü          《能力战略——让企业再活50年》（中国铁道出版社）

ü          《中国企业战略路线图》（东方出版社）

ü          《破局》（中国水利水电出版社）

ü          <管理哲学与哲学化管理>（华艺出版社）

ü          <无限连锁>（中国水利水电出版社）

ü          《赢得顾客的5大步骤》（中国铁道出版社）

ü          《华帝之道》 （中信出版社）

ü          《颠覆性增长》（北京大学出版社）

ü          《营销变革战略》（民主与法制出版社）

二，  主编类

ü          丛书《拉着企业奔跑的人》系列丛书  （中国广播电视出版社）目前已经出版有三个品种。

ü          《渠道销售的8大赢家策略》（海天出版社）

ü          《成功经营客户的8大黄金法则》（海天出版社）

三，  企业历史创作类

ü          《华帝之道》

ü          《构想与实施》

部分接受过尹传高博士“连锁加盟”管理咨询服务企业有：

新天葡萄酒  华帝股份、美的日电事业部、湖北金三峡、创维集团、方正科技、广州融捷集团、夏新电子（营销体系）、成都维格尔股份、深圳新宇龙信息科技、龙电电气、湖北电信、深圳天俊股份、大众联合、成都三源地产、广州电星、、高智通科技、、融众集团、贝发集团、东风传动、、TOTO、中成木业、长城电脑、长虹数码、东鹏陶瓷、华帝股份、、长城葡萄酒（烟台）公司、、艺之卉、歌利亚、知生堂等

适合学员：

1，特许连锁加盟创业者、

2，导入连锁加盟总经理、营销总经理、市场部经理、区域经理等；

3，特许上市需要辅导者；

4，需要完善商业模式、需要推广团队者

主要课程大纲：

前言：连锁经营到底是需要解决什么样的问题？

1， 富安娜探索与罗莱的超越；连锁加盟如何挽救一个企业？如何壮大一个产业？在中国市场的发展中，很多行业在实施连锁加盟战略中，往往具有惊人的相似！

2， 华帝“星光工程”与美的“赶集”；为什么连锁加盟战需要整体性的提升和超越？在很多行业的实施路径中，我们发现中国企业快速成长的核心机密！这是一个企业品牌快速成长的机密！你知道吗？

3， 九阳融资9亿打造核心竞争力。连锁加盟做大做强的核心机制是什么？连锁加盟的关键逻辑是什么？如何破解连锁加盟战略落地的问题是本课程能够解决的问题。

人们愿意为这些人做任何事情：鼓励他们追求梦想的人、为他们的失败辩护的人、消除他们恐惧的人、肯定他们猜测的人，还有帮助他们打败敌人的人。您要成功的导入连锁加盟业吗？本课程就是要帮助您寻找连锁体系的众多支持者和追随者，让您获得持续性的成功！

第一讲：连锁加盟12个新特征

中国连锁业的发展是新经济环境下的产物，这也就形成了其本身的运作模式和内在逻辑。

1，  影响企业增长的因素在增加。连锁业店面拓展和店面销售不确定因素如何克服？

2，  品牌集中度加剧。品牌是连锁体系拓展的关键，品牌集中后小公司如何生存？

3，  国际品牌对中国品牌的冲击会加大。国际品牌连锁秘笈给我们有什么样的启示？

4，  扩大内需的政策会得到体现。连锁加盟的机会正在这里，转型中的中国市场连锁业如何突破？

5，  重视原创与知识产权。成功连锁企业如何在产品的知识产权方面寻找突破是未来需要重点解决的问题！

6，  全市场的渠道竞争成为必然。连锁加盟渠道如何既有量又有质？

7，  工业设计的超越竞争之路。立足产品设计本身才是连锁加盟的正道！

8，  品牌建设的情感价值诉求成为新特点。本课程将告诉你如何低成本快速的成长品牌。

9，  奢侈品消费者的新特点。奢侈品能否通过连锁战略实现？

10， “中国风”成为营销新元素。品牌建设必须立足文化的影响力和价值给我们的挑战是什么？

11， 战略性渠道成为新的课题。

12， 营销过度，战略不足成为新问题。人无远虑，必有近忧！站在战略的高度来思考连锁加盟战略的运用是一个根本性的思维。

第二讲：连锁加盟“12345”知识底座

从1859的美国茶叶连锁到现在无处不在的连锁业积累了深厚的连锁加盟的知识文化。学习是创新的唯一出路。坐在开往春天的地铁上我们将直达成功。

1，  连锁经营价值的一个重要结论:案例：麦当劳的连锁秘笈。做大做强的战略目标是连锁加盟战略的战略核心，也是连锁经营价值的核心目标。复制做大、变革图强是我们的一个重要结论。

2，  连锁经营的二个核心：抓住核心才可以提纲挈领，总揽全局！

3，  连锁经营的三个原理；商业模式、管理标准和组织形式是连锁经营的三大原理，如何领会其内涵？

4，  连锁加盟管理的四个基本点：流水线的作业体系运用范围在什么地方？企业如何敬畏流程体系和遵循标准是接下来需要解决的问题。

5，  连锁经营的五项特征；连锁经营的五项特征表现在五个统一上，你知道是什么样的统一呢？

6，  特许加盟的5个陷阱与5个成功的必要要素；

7，  连锁经营系统解决方案：按照连锁业的管理办法，实操手册和商业模式是必须要解决的课题，作为导入连锁加盟的企业，如何和咨询公司合作在这样的方面有好的成果是非常重要的！

第三讲：连锁加盟335实操战略

深度案例分析：ITAT的机会与困局

“11+3”的主体内容是11个战略创新要素，这11个创新要素是：

1， 融资；案例：格力、小肥羊。融资是连锁加盟的重要使命，也是企业做大的关键。如何通过招商拓展融资是连锁加盟能否正常发展的核心课题。

2， 利益共同体；案例：华帝。连锁加盟战略就是对利益共同体战略的落实，在这方面成功的企业有许多最为经典的经验。

3， 精品；案例：联想、美的，在连锁加盟系统要素中，对产品的理解反映的是连锁加盟战略中专业的成分，在课程中，我们讲剖析连锁企业如何把产品上升为精品。

4， 低端破坏；案例：比亚迪、格兰士。在中国市场的连锁经营实践中，如何按照企业的实力来规划市场布局是连锁加盟战略能否成功实施的关键，低端破坏战略是一个重要的市场布局的策略，实施是否恰当将直接决定连锁加盟的成败。

5， 聚焦：聚焦的智慧反映的是实施连锁经营战略的中国式思维的本质，连锁虽然致力发展更广阔的市场，但没有很好的聚焦，找出成功的商业模式和管理标准是很难突破的。如何聚焦？在什么地方聚焦关系到问题的成败！

6， 复制：复制才可以做大，但对于切入连锁加盟的企业来说，复制什么？如何复制？提炼可以复制的基因是个难点。

7， 变革；目前在市场中更多的连锁加盟实施中，一个重要的被忽视的东西就是商业模式的形成，而要形成一个成熟的商业模式，变革的路线和实施过程是所有问题的关键。

8， 整合和优化：新的战略需要新的思维，如何超越传统的取舍思维，用新的整合思维决定一个连锁产品价值的成败，也是企业实施连锁加盟战略的难点。

9， 价值创造：价值是什么？创新是什么？价值与创新到底谁是需要解决的关键？本课程将为你剖析这样的一个世界难题！！

10，           能力建设。能力决定定位、定位影响品牌，品牌制约规模，这样的逻辑是我们需要告诉你的！

11，           结构：结构决定结果。本课程将为你剖析连锁加盟体系的结构应该如何有效的去构造。目前，很多企业实施连锁加盟时，体系建设持续成长比较困难，症结在哪里？本课程将力图为企业做出回答。

第四讲：连锁加盟3大法定要件

商业模式、市场计划书和实操手册是连锁加盟实施的三大法定要件。

商业模式是决定连锁经营战略能否有效执行的基础，市场计划书是连锁加盟顺利实施的关键，实操手册是连锁加盟标准执行的保证。

1，商业模式如何形成？

商业模式可以细分为9个要素：价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型等。

针对具体的连锁加盟产品创新商业模式是企业必须解决的问题。目前多数企业只是停留在产品招商的阶段，所以，连锁加盟比较难的持久！

2，市场计划书如何写作？

商业计划书写作要点。做好一个专业规范的商业计划书的研究写作既是中国连锁加盟管理法规的要求，更是企业能否有效的导入连锁战略的关键。那么在企业专业人才缺乏的情况下，如何做好这样的一个文本的写作也是本课程需要帮助学习者解决的问题。

3，实操手册

连锁经营4种战略模式；连锁加盟战略在中国企业的营销战略中有着十分重要的内容，精品战略、区域市场战略、低端破坏战略和连锁加盟战略是中国企业在中国市场的四种基础商业模式，如何规划组织设计不同企业的模式是连锁经营实施的难点之一。

实操手册将系统全面的规范加盟系统的作业体系，其手册编写反映的是连锁加盟管理的标准化的全过程和全方位。

本课程讲为导入连锁加盟企业规划这样的一个专业难题，名师解答将会精彩纷呈！

第五讲：连锁加盟3大支柱体系

连锁经营需要战略，需要系统，这二种逻辑构成连锁业成功的双核心。在连锁加盟实操战略之后，如何构建系统将是我们进一步要解决的事情。那么，连锁加盟体系中的3大支柱是什么呢？

一、总部运营体系（10个板块）

总部运作决定连锁加盟的成败，其结构和职能上的完善是一个很重要的基础，连锁总部需要较高的管理能力和掌控资源的本领。它由10大版块构成。具体如下：

一）工程分论——“总部战略规划体系”。没有战略就没有结构、连锁体系的构建是在一个成熟的战略指导下才有实际的意义。

二）工程分论——“品牌体系”。品牌是连锁体系的一个核心，品牌设计系统如何有效建立直接决定连锁加盟战略能否走的更远。可口可乐说：“即使我的工厂被大火毁灭，即使遭到世界金融风暴，但只要给我留下可口可乐的配方，我还能重新开始，因为可口可乐的品牌在发挥作用。”

三）工程分论——“店址评估体系”。天时不如地利。选好加盟店的地址，形成一套成熟有效的选地址的模板是本课程需要告诉企业的。

 四）工程分论——建店体系；标准装修是提升加盟店品牌附加值的一个重要因素，做好这个工作要求按照标准的建店手册来实施。那么，标准是什么呢？它和品牌的关系是怎么样的呢？

五）工程分论——“物流体系”。物流是成本，所以其效率是关键的，如何设计物流系统当然是个非常专业的工作，本课程会告诉你一些如何提升物流效率的办法。

六）工程分论——“开店作业体系”。开业就红，持续盈利是我们持续关注的课题。开业需要注意什么？如何培训员工？有大量的问题等着你去解决呢？                                         

七）工程分论——“营运体系”。运营是秘书处，它起到的是协调，信息，桥梁和决策的作业。如何按照流程来做将直接决定运营体系的价值。

八）工程分论：——拓展体系。招商是企业比较关注的课题，能否做大取决于这样的一个队伍的能力，如何训练一个懂得企业连锁价值的团队，如何策划、组织连锁经营团队是很多企业比较困惑的问题。

 九）训练系统。训练一支有效的连锁加盟团队直接决定企业战略的成败，专业系统的培训体系是我们需要解决完善的问题。如何编制您所需要的训练手册呢?

 十）督导系统 .任何系统都是一个制衡的组织，需要是有节制的管理，督导体系是连锁体系健康成长的必须物件，那么，对企业来说，你知道如何有效的编制督导运营手册吗？ 

二、单店盈利系统

快乐工作坊、超级漏斗、360客户管理形成单店盈利系统。

按照连锁加盟的法律规定，从事连锁加盟的企业需要有3个以上的自营店。那么自营店如何盈利？如何管理？如何形成自己的商业模式将是连锁加盟战略立足长远的关键。星星之火、可以燎原。你知道如何持续的让单店获得盈利的方法吗？

三、多店成长系统。

多店评价体系、多店考核体系、多店服务升级体系构成多店成长系统的三个支柱。

直营店和加盟店的多轮驱动形成了比较复杂的加盟店系统。但你知道如何促进分布在全国各地的店面的整体提升吗？分享华帝“星光工程”和最具参考价值的“五星级的管理”模式，将彻底改变企业店多但增长不多的被动局面！

系统运作是连锁经营的中心工程。必须在专业化的基础上进行体系的全方位运作。

部分学员感言：

能够如此系统深刻的传授连锁加盟战略的老师目前还真不多，听尹传高博士的关于连锁加盟战略的分析有茅塞顿开的感觉，特别是335的战略地图让我更是收益菲浅！解决我在很多大企业工作实践中的“为什么如此？”的深层次问题。结合大师的讲解，运用到自己公司中，还真立竿见影！

——嘉德龙电器有限公司总裁  龚志安

一直在营销行业工作，学的不少，实践的更多，但总感觉抓不住营销的根本，总有一种不痛快的感觉，感觉总是在现象中，感觉不塌实，听尹传高博士的加盟体系的解决方案课程，解决我十几年来在中国市场上的很多困惑，对公司未来的发展很有帮助。

——康宝生活电器有限公司营销总经理  胡文忠

我在中电电气一直负责营销工作，但一直没有能够很好的很透彻的搞清楚营销战略的问题，没有搞清楚营销做大复制的关键，但听了尹传高老师的课程后，对照中电电气十几年来的营销变革，确实理顺了我的思路，非常好！

——中电电气集团董事，营销总经理方翔

长期在外资工作对中国市场的研究不是很多，也对中国市场的特点不是很清楚，现在PPF要在中国市场发展，听完尹传高先生的连锁体系解决方案的课程后，很有启发，也确实是找到了问题的症结，对PPF在中国市场的发展很有帮助，感谢老师！

——PPF中国区CEO潘国富

操作性强是我的最大体会。非常专业！非常系统，非常深刻！非常有效！

——深圳佳桂药业有限公司总经理  王达桂

自从尹老师在北京大学给我讲过课程后，我们一直在保持着联系，在对我们公司的系列培训中我非常满意！我公司的几乎所有中高层都参加了尹老师的系列课程，整个营销和连锁战略的操作流程对我们公司的营销战略的制订非常的有帮助，感谢老师！                               

——中山中彩复合包装有限公司总经理  王伟雄

非常好！实在，可操作性强，较全面的了解整个连锁加盟营销战略的操作方法对我们开拓中国市场非常有帮助。

——深圳市迪索电子技术有限公司总经理 贺阳

如何做好连锁加盟战略以前都比较模糊，听了尹传高老师的课程 后大有收获，其系统性和可操作性对我们团队的能力建设有了很实质性的帮助，非常满意。

——九芝堂医药贸易公司 深圳分公司经理  陈柯竹

创建于1992年的上海复星高科技集团是中国最大的综合类民营企业集团，目前拥有钢铁、房地产、医药、商业零售四大核心支柱产业，以及金融服务和战略投资业务。在中国经济高速发展的过程中，复星集团凭借着具有独特优势的杰出管理体系，持续发现投资机会，通过资本运作展开多元化投资，从而迅速做大。复星集团的主要业务均受益于中国巨大的人口、城市化、高增长市场及服务全球的制造业带来的持续增长，且基本进入中国行业前列。复星旗下的上市公司有南钢股份（600282.SH）、复地（2337.SH）、复星医药（600196.SH）、豫园商城（600655.SH）和招金（1818.HK），非上市资产有南钢联、宁波钢铁、建龙集团、华夏矿业、德邦证券等。

先回顾一下复星的发展历程：

1、起步阶段：1992-1994年

1992年郭广昌与四个同学用3.8万元开始创业，先后从事过市场调查，食品、电子以及化工产品的生产。

1993年郭广昌决定将公司最初积累的“第一桶金”，全部投入基因工程检测产品的开发中，开始生产乙肝诊断试剂，靠乙肝诊断试剂获得“第二桶金”。之后进入房地产销售，初期为当时民营房地产集团——大华房地产集团代理销售，开拓了中国房地产集团采用第三方营销公司的先例。

2、发展阶段：1994-1998年

1996年10月开始，郭广昌先后斥资近5亿元，坚持市场导向，在现代生活医药产业、信息产业、房地产业领域里，积极参与了一批国有大中型企业的合资合作和改造嫁接、整合资源、发挥优势，开展了资源优化配置和“1＋1>2”的共同发展。

3、快速发展阶段：1998-2003年

1998年复星实业（主要从事生物医药行业）成为上海第一家成功上市的民营企业。之后，公司实施医药产业深度扩张及产业多元化扩张，进入钢铁行业、媒体行业、金融、汽车及汽车配件行业等。

4、证券化及整合阶段：2004-2007年

2004年实现复地集团成功上市；2007年实现招金矿业的成功上市；2005年底完成红筹重组，2007年7月实现复星国际在香港成功上市。

复星集团的业务发展和投资选择战略是顺应中国城市化及工业化的发展趋势而设定形成的。根据中国医药经济信息网统计的数据，最近十年来，医药行业平均复合增长率达到18%，高于GDP 10%的平均增长率；分子行业来看，生物制药平均增长率最高为21%，化学制药其次，为17%，中药的复合增长率为14%.

随着城市化进程的加快，住宅房地产业发展迅速。根据“纳什姆曲线”，即城镇人口占全国总人口比例达到30％以后，该国城市化进程及对房地产需求将迎来快速增长阶段，会一直持续到城市化率达到60％. 根据不完全统计，2006年中国城市化率为43.9％，预计到2020年中国会达到60％，在此期间城市化率每提升1个百分点意味着新增1000万以上城市人口，房地产行业将直接受益。

根据国际钢铁协会及世界银行的统计数据，中国的钢材表观消费量在2000年至2007年间的年复合增长率为20%左右。在重工业化及城镇化进程中，国民经济的快速增长决定了未来钢铁的需求不会减弱。预计未来3年，我国粗钢的需求量每年至少增加4000万吨，年复合增长率将达到9.52％.

根据中国统计年鉴，自04年始，国内社会消费品零售总额增速超过GDP，至07年达到16.8%. 中国目前是全球增长最快的零售市场。根据麦肯锡的估计，从2003至2008年，全球净销售额增长约有30%来自中国。在06年零售消费额突破8000亿元美元之后，中国已经成为仅次于美国和日本的全球第三大消费市场。我们认为，未来十年，我国消费品市场将处于长期景气周期，全国零售总额复合增长在10%以上，预计在2020年有望达到20万亿元的绝对规模。

可以相信，未来五至十年，中国的城市化和工业化进程及全球制造业中心向中国转移将进一步推动这些行业的发展，从而给复星集团经营的四个产业板块继续带来发展空间和获利机会。

复星集团的战略决策

多年来，复星集团搭建了三个平台：以复星集团为核心的资本平台；将产业发展与资本市场对接的一批上市公司平台；以寻找好的产品，服务客户，直接创造价值的专业公司平台。这一操作模式创建于1998年8月17日——复星集团绝对控股的复星实业正式挂牌上市。

此后，复星集团将此操作模式不断地复制，不断地变革，成功应用于它的多元化投资战略中。复星集团在短短十几年里，构建了复星模式，一跃成为中国现在最大的民营企业集团。

一、复制

复星集团快速扩张主要得益于收购模式和投资管理模式在并购中的复制。

复星集团的发展历史即是一部收购史，除了自己一手建立的复星医药、复地集团外，其余业务及已有业务的扩张基本都采取了相似的收购模式。

据初步统计，复星15年的发展历史中，大小不同的收购共计100多次；收购规模在3亿元人民币以上的投资或收购就达到5次以上（天药集团、唐山建龙、南钢股份、国药控股、投资成立德邦证券等）。

复星集团下属复星实业（现更名为复星医药600196.SH）上市后，便开始了大规模的收购和参股投资；收购主要集中在医药相关产业、其它产业则主要采取参股投资。

复星通过复星医药平台整合医药产业，主要通过“优先考虑投资控股、次之选择参股模式”运营。收购控股权的目的主要是为了发展医药产业，获取投资收益即现金分红/现金流；参股投资目的主要是为了获取投资收益，而此种运营模式，更创造了全新的“风险投资+产业运营”模式，今后能并入集团产业发展战略的则长期持有，如不能融入复星集团，则通过资本市场流通退出（投资的多家医药企业已实现1家上市，海翔药业）。

复星的收购模式主要是增资收购模式，收购控股权或参股权，确保收购现金留在企业而不被老股东拿走，真正让企业获得资金支持以持续发展；在前期收购过程中，复星集团大量增资收购了大中型国有企业，主要是国有企业收购价格相对低、管理基础好、股权改制后容易激发管理层的爆发潜力；同时尽量让管理层持股，最大程度上激励管理层经营动力，最终实现企业投资人、原股东、管理层的三方共赢。例如投资收购重庆药友公司、广西花红药业、南京钢铁联合公司（通过和南钢集团合资成立的南京钢铁联合有限公司控制，复星集团持有南钢联60%的股份，管理层持有南钢集团控股股份）；友谊复星控股公司、国药控股集团公司等。

通过复制这种层层控股管理模式，复星实现了资金链的快速放大效应，用极少的资金撬动了数百亿的资产。从复星国际披露的财务报表分析，截至2006年底公司总资产为440亿元、负债328亿、净资产（不包括少数股东权益）40亿，公司负债率高达74%.

复星集团的投资管理模式是：多元化经营、专业化管理；虽然实施多元化投资，但每个产业都寻找专业的经营人才管理；同时，除了集团层面仅5个人持股外，其余投资的下属子公司、孙公司层面，均由公司高管持股。这样，复星集团虽然采取松散式的投资管理，但由于集团与下属子公司、公司高管利益一致，最大程度地保证了股东的利益。

比如：复星下属医疗器械的整合平台“创新科技”。2001年3月之前只有“复星实业”和“复星医学”两个法人股东，分别持股90%和10%.　在2001年3月份的增资扩股中，公司总经理兼“复星实业”副总经理的丁晓军也出资120万元参与了增资，占3%的股权。

再如，采用增资扩股方式收购知名的中药国有企业“花红药业”的增资扩股协议中，原广西花红药业厂厂长、现“花红药业”董事长兼总经理韦飞燕及其管理层共6个自然人也参与了增资，但具体持股比例没有披露。

“系统对标”是复星从旗下企业建龙钢铁那里学到的一个管理方法，被复星普遍复制推行到各个子公司。

比如，将钢铁企业的工作流程从采购原料开始到制造到卖给客户完成售后服务这一套环节分成45个指标，在每个指标上，管理者都找出该环节指标的全国前五名，随季度动态刷新，然后通过各种办法去缩小和前五名的差距，改善的结果和该岗位工作人员的激励挂钩。

再如，南钢瞄准宝钢和武钢进行成本控制，按照他们的工艺标准，定期召开“对标挖潜”专题会议，对公司的各个部门下达降低成本的目标。全公司2006年上半年降低能耗成本每吨达到26元人民币，实现节能效益超过5000万元人民币。

通过复星模式的复制，复星集团得以快速做大。

二、变革

“转变心智模式，有一个概念很重要，就是建立‘创造性破坏’的思维。就是要在别人的基础上，进一步地创造和发展。”2006年7月31日，口才并不算太好的郭广昌接受《中国经济周刊》采访时言辞滔滔。

这句话正好应照了此前他对企业成长的描述——“企业就像一个小孩，每天都在成长，衣服永远是偏小，因此企业的组织架构搭建得大一些，甚至说是浪费一些，这样才能适应企业的迅速长大。”

“组织架构大一些”、利用“创造性破坏”，潜藏着郭广昌在近两年的中国医药战事中的战略思路和气派。乱世出枭雄，中国医药的“后春秋”时代，郭广昌麾下的复星药业，开始戈锋宇内。

复星集团的急速扩散、瞬间长大，得益于郭广昌超前的变革思维，凭借实业经营和资本运营两条腿走路，加上宽松的组织架构，利用创造性破坏，使得复星集团迅速成长壮大。复星集团以医药起家，整合了医药产业，构筑了“复星医药”整合平台，然后复星通过不断变革、扩张、并购进入钢铁、金融、房地产等众多行业。就是这样通过不断地变革、并购、复制复星模式，形成了复星的核心竞争力。

那么，复星如何管理被收购企业，让它们的经营管理能力，市场竞争力都上一大步的呢？这就是变革的思维。如梁信军所说，复星只是派两三个董事到这些公司，复星如何在这么短的时间内将所谓民营企业的活力、机制与文化渗透到这些庞大的国有企业体内、从而释放出其生产能量？

复星集团根据不同类型企业的具体情况，设计经营者参与价值分享的激励制度是复星的第一步。复星进入后，南钢大大小小600多名员工成为南钢的股东；在国药控股这样的央企里，经营者持股暂时无法推行，便采取相应的中期激励方式；在豫园商城，一开始推行经营者持股也因体制内力量反对而受阻，于是复星回避存量，先做增量激励，比如先在豫园的异地扩张公司里推行新制度，逐渐再将一些原来的资产托管过去……总之，“创造价值者分享价值”是复星坚定要打入老企业体内的文化与制度。

据梁信军说，复星在对投资企业的持续改进方面还有一个创举，就是在每次投资结束后的一年，审计团队加投资团队对所投企业进行投资权益审计。这个审计不是单审资产的真实性、各方面的销售业绩，而是把它当成一个待投资的陌生企业，看看它值多少钱。“这样重新评估一遍后，你可能很快就会发现其实复星的投资权益减少了。当一个项目经过我们的持续改良，竞争能力还不能得以提升，投资预期的计划完全没有达标，并且也没有变革的有效措施出来，我们就会考虑要不要及时处理。”梁信军说，“你不能等到企业亏损了再把它卖掉，应该在它还有残余价值的时候把它处理掉。”这个“投资预期”不单单是指财务上的。据说，复星医药曾投过一个做感冒药的厂，这个厂一年给复星能带来20～30%的回报，可谓小而美，但复星作了投资权益审计后，认为除了在财务上有所收益外，这家企业没有达到复星所预期的行业地位，两年后就把它卖掉了。

由此可见，复星集团对子公司的要求与考核不尽相同，采取的是因地制宜的方法。比如复星医药，梁信军说，“作为集团大股东来说并不需要它每年表现出多少的现金回报。最重要的是研发，要‘恶狠狠’地做！虽然这在短期之内是削减股东利润的。第二，我们鼓励复星医药在医药工业低潮的时候并购，只是方向要明确。这时，如果集团对他的考核也沿用利润考核的方式，就南辕北辙了。”

和那些近来由于主业顶到天花板、急着为手中现金寻找出路而跃跃欲试多元化的中国企业不同，复星15年来确实是在不间歇的多元化、投资收购、融资出售中一路过来。这15年中，无数企业走过了多元化尝试然后又回归主业、收缩重组的轮回，更有德隆这样的庞然大物的轰然倒地。复星是少有的可以理直气壮地将相关产业多元化作为鲜明概念来卖给资本市场的内地企业。

但是复星需要更多的时间证明自己。目前它旗下的业务中，仅有医药和房地产业务有十多年稳定成长的业绩表现，其他两个主业：钢铁与零售，复星进入不过几年时间，现在只能算站稳脚跟、民营企业控制成本的能力与市场化激励机制初彰成效，而后续的产业内收购及整合能力还有待再观察。更别说复星其他规模尚小的战略投资。

在多元化投资控股大家的面前，复星毕竟还是一个学生。郭广昌曾在内部如此比较几个世界成功的多元化公司不同的特点：“GE从事资金密集型、创新周期长的产业，强调文化、管理、人才、技术、资源、品牌的高度统一；巴菲特也可以说是多元产业发展的一种模式，他讲究在价值发现的基础上，参股且长期持有，奉行多品牌、多元产业投资组合，他不会很深入地介入企业的管理之中，更不会替换原来的管理团队；再有就是李嘉诚先生的模式，控股然而奉行多品牌策略，投资于一定程度上起伏周期互补的高技术和传统产业组合，保持低负债率，保持有节奏的发展。

“复星要取他们所长，形成自己的特点。我们要学习GE的前三名战略，学习他让大象跳舞的管理哲学，我们也要学习巴菲特价值发现、组合投资的精髓，更要学习李嘉诚先生既有自己操控也有战略投资的产业进退、组合之道，以及保持低负债率迎接发展机遇、保持有节奏而非高密度投资的发展策略。”

三、结构

企业所有的复制与变革都指向结构的变化。不管是产业结构、组织结构、产品结构还是股权结构。

谈到复星集团的结构，可能更多的是指它分散的产业结构——复星集团的多元化经营，这也是迄今受到最多争议的。

复星的多元化结构更接近李嘉诚的和黄，其理念是通过分散投资来分散风险，抵抗行业周期对企业利润的影响。

复星介入几个主要业务的出发点是：中国成为世界工厂、城市化、居民生活品质化相关的消费行业，现金流基础好，能便于获得持续的资金和收益。

而近5年受到外部种种不利因素的影响，复星集团的资金链也受到了种种挑战，但复星凭借各产业良好的现金流互补结构，稳定了产业组合，调整或退出了部分无长远发展或无比较竞争优势的产业如信息、汽车／汽配。

在2006年国务院部委联合颁布的限制民企红筹上市的“十号文”生效前，复星集团实现了业务及架构的境内向境外的重组，成功避开了对民企境外上市的政策限制。尽管曾经发行国际债券融资未果，但最终通过今年7月的成功红筹上市最终搭建了国际化融资平台，跨上了融资国际化和国际化发展的重要台阶。

下图可以看出复星集团各业务现金流结构在近年来的互补表现：

但值得注意的是，复星的医药产业周期性不强，商业零售不仅与经济景气息息相关而且还有很大的季节性波动，钢铁和房地产则每每成为中国经济宏观调控的对象。而且从产业的互补作用来说，房地产和钢铁之间的互补有点牵强，说钢铁和医药互补则更加离谱，这么看来，复星的第五板块——金融，倒是可以和其他产业互补。所以，复星通过产业多元化互补结构分散风险的效果还有待观察。

复星的组织结构设计一向是比较超前的，也就是说先于企业的发展。

复星集团的管理结构是基于三个层面的专业管理机制。作为一家位于中国的专业化多产业集团管理公司，复星拥有独特的专业化管理机制。复星的管理机制是建立于集团、产业板块及产业公司这三个不同层面上的。同时，复星倡导开放性、融合性、学习、创新及团队合作。通过三个层面的管理机制，复星培养下属企业的创新潜能并提高其盈利能力。

复星集团的战略创新

一、价值创造

国研中心的陈小洪与和君咨询业务合伙人阳春共同认为，复星选择进入产业的时间点往往把握得比较好，无论钢铁还是医药，都是在行业低谷期进入。这往往成为复星比其他投资者胜出一筹的地方。

“价值发现能力，也就是‘反周期理论’，把握产业进退和并购的最佳时机。”这是郭广昌对复星作为投资驾驭多产业的公司在集团层面能力的第一个要求。为了获得对产业系统的研究能力，复星“笼络”了三类人力资源。一类是集团既有的研究人员以及集团聘请的行业顾问，后者如从武钢总裁位置上退下来的刘本仁，他现在是复星国际的非执行董事；第二类是集团下子公司的研究人员，以德邦证券的研究分析师为代表；第三类，复星会不定期将研究任务外包给相关研究机构，比如国研中心，“他们每年会接受国家很多超前的政策研究，在不违反保密的情况下我们希望能够了解这些信息，同时希望他们能给我们做一些产业政策研究。”

       （本报告节录尹传高《中国实操战略研究报告（2007-2008）》

安德鲁•格鲁夫说过：“唯有偏执狂才能生存”。巨人集团的史玉柱用自己的行动和跌宕起伏的一生一遍遍地证实这句话。

在这份《中国制造业实操战略研究报告》中，似乎不应该把巨人集团列进来，因为很难去定位巨人集团究竟是否属于制造业，它从IT行业，跨入保健品、房地产，又进入网络游戏行业。其实还不止这些，巨人集团还涉足过药品、化妆品、服装、银行投资等领域。史玉柱理想中的巨人集团将实现“没有工厂的实业，没有店铺的商业”。但我们把这个特殊的案例编写进来，是因为正如朱瑛石在《沉浮史玉柱》一书中所说：在中国企业面临国际化、持续发展能力、需要系统变革的新时代里，同那些尝试解决这些更加深刻问题的企业相比，史玉柱的公司更像一个背影——一个过去的商业时代留在今天的背影。巨人集团有许多值得学习的成功之处，也有许多失败的经验和教训值得我们去思考。

史玉柱用将近20年的时间书写了巨人的传奇，也书写了自己一生的传奇。从1989年开始创业，1993年获得珠海市第二届科技进步特殊贡献奖，成为中国民营企业里一颗耀眼的新星；1994年，史玉柱当选“中国十大改革风云人物”；1995年，史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。这是史玉柱人生的第一个顶峰。

到了1996年，由于巨人大厦层高一再加高，又因为缺乏银行借贷，巨人大厦资金告急。史玉柱将保健品脑黄金获利的全部资金调往巨人大厦，而保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团终于危机四伏。

1997年初，各方面矛盾激化。巨人大厦只建到地面三层，未能如期完工，国内购楼花者天天上门要求退款；代工生产保健品等产品的工厂也纷纷上门讨债；媒体也“地毯式”地报道巨人的财务危机。不久，巨人大厦停工，巨人集团名存实亡，但一直未宣布破产。

1998年到2000年，史玉柱也一度失踪于媒体面前。但他并不是害怕了，而是选择了韬光养晦，寻找翻身的机会。其间，史玉柱一直在悄悄地为翻身做准备，重战保健品市场。脑白金就是他的翻身牌。

2001年1月，史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人在上海注册成立。通过巧打还债牌，史玉柱迅速重塑形象，并当选第二届中央电视台“中国经济年度人物”。

史玉柱的野心当然不满足于做保健品，保健品的市场容量就那么大，他需要的是攫取高利润的行业。2006年，“巨人投资”斥资2亿美元开发的网游《征途》进入运营，并宣布将永久免费运营。业内人士评价史玉柱的这一行为是“新一场赌局”。

2007年11月1日，巨人网络正式挂牌交易，成为中国首家登陆纽交所的IT公司。

当曾经的巨人集团在1997年消亡之后，整整10年，巨人和史玉柱成为谈资，人们不再把史玉柱和“巨人”联系在一起了。而现在，改换门庭的史玉柱又一次将自己和巨人结合在一起。他波澜壮阔地走出了一个大大的“N”字。

巨人集团成功过失败过，现在又站起来了，它的发展战略非常值得我们研究。而且它的发展战略也深深印证了“335实操战略”模型。

巨人集团的战略决策

复制与变革，加上不断变化与之相适应的企业结构正是巨人集团的战略决策密码。史玉柱的巨人集团发展史就是一部不断地在复制与变革的历史。

可以说成也由它，败也由它。

一、复制

早在90年代初的时候，史玉柱已经把复制的思想用于他的汉卡连锁销售中。在1991年，巨人集团的M-6402汉卡受到香港金山电脑公司开发的金山汉卡的强烈冲击，为了打开销售市场，史玉柱力排众议，以定购10块M-6402汉卡就提供往返路费的条件，邀请了全国各地200多家电脑经销商来珠海参加巨人全国电脑汉卡连锁销售会，以建立一个全国性连锁销售网络。

我们知道企业的复制战略有三个层面：思想体系、商业体系、工业体系。巨人集团的复制战略更多的是前两个层面的。

首先是思想体系。史玉柱极其喜欢阅读军事战争书籍，对里边的军事战术如痴如醉，并且擅长于把军事战术复制到他的企业经营之中。1992年随着巨人的快速扩张，早期采取的“无为而治，顺其自然”的管理方法渐渐暴露出问题，特别是在设立了分公司后，“无为”显然不可能“而治”了。后来进行制度化改革未果，使得巨人集团将军事化管理当作解决管理问题的法宝，巨人集团从此变为一个高度集权、高度人治的企业。军事化管理虽然一直为社会各界所诟病，但它带来的执行力确实是无可厚非的。

史玉柱为脑白金和《征途》提出的企业理念是：说到做到，严己宽人，只认功劳，不认苦劳。这十六个字也可以理解成是企业执行力不可或缺的元素。

脑白金和《征途》两个团队的执行力相信会给许多人留下深刻印象。尤其是前者，遍布全国2000多个办事处网络，上万个销售终端，动作划一，令行禁止。整个系统运行多年却依旧保持高效，且基本不出故障，的确令人称奇。

史玉柱的团队异常稳定，甚至在他事业陷入最低谷时，团队骨干追随着他度过人生最艰难的岁月，员工的长期追随也从侧面印证了史的为人。其实，史玉柱团队高层私下都清楚一个道理，老板是刀子嘴豆腐心，骂人归骂人，不会夹杂其他。并且，老板做错了也会自我检讨。

但如何在保证结果的同时，保证管理的人性？史玉柱的一个管理思路就是：制度无情人有情。

史玉柱用人的一个原则是，只提拔内部系统培养的人，坚决不用空降兵。他认定的理由是，内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且相对而言执行力更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。

其次是商业体系的复制。

史玉柱曾说过：“我最初做电脑生意时，采取的营销战略是广告开路，开发启动生物工程也采取同样的思路。搞一个项目，开发出产品，然后打广告、做销售，等有了回报接着再做下一个项目。”这就是巨人集团特有的商业体系的复制。

这种复制是彻底的标准化复制。体现《征途》和脑白金的复制可以从两个典型的例子来看，一是看脑白金营销模式的复制，一是看广告模式的复制。

在《征途》之前，网络游戏大多以一线城市为据点辐射式发展，而在二线、三线、四线市场涉足尚浅，因为大家都认为市场较小，然而史玉柱却打破了这一被业内默认的“游戏规则”，大胆复制脑白金的“江阴模式”，展开了农村包围城市的攻坚战，吸引了大批有充足闲散时间的“剩余劳动力”来聚集人气，诠释着其“100个人陪一个人玩”的商业逻辑，但无意中却发现二三线市场拥有比一线市场更巨大的利润空间。

而在史玉柱的管理小册子中，《终端管理手册》、《周边市场管理手册》、《办事处管理手册》、《经销商管理手册》等等，大多就几页纸样子。言简意赅，通俗易懂，却说一不二。

小到脑白金贴在商场玻璃门上“推”“拉”广告的高度，大到经销商回款晚一天其信用评级下降一颗星，这些在脑白金和《征途》的行动执行手册中都有详细规定。这些事无巨细的手册，几乎成为员工们的“红宝书”。

尤其是脑白金，经过10年打磨，已成一台高度严密的机器，任何人放在特定的岗位都能规范化操作，执行力也就得到了很好的保证。

史玉柱不断复制的“广告模式”也屡屡成为其开启新事业的“万能钥匙”，从起家的巨人汉卡到发家的脑黄金，再从东山再起的脑白金到目前的网络游戏《征途》，无不如此。

史玉柱首次创业销售自己开发的“巨人汉卡”软件时，就以“赊账打广告”的方式进行推广——以加价1000元的代价从电脑商家获得推迟付款半个月的优惠、以软件版权向杂志作抵押先做广告后付款。第一次的广告成功了：在杂志广告付款期限的前两天拿到了订单。两个月后，史玉柱赚到了10万元，他将这10万元全部投入广告；4个月后，其营业收入超过100万元。“巨人汉卡”曾独领市场风骚，为史玉柱赚下第一桶金。而“广告”也从此成为史玉柱开辟新事业的必用招数。

1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业，史玉柱也成为珠海市第二批重奖的知识分子，被当地政府作为创业典型大力扶持。

1994年底，巨人推出脑黄金等12种保健品。史玉柱展开了密集的广告轰炸、人海战术，投放广告超过1亿元。这次广告战再次大获全胜。1995年1～3月，脑黄金的回款额达1.9亿元。1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位，脑黄金取代巨人汉卡成为巨人集团的新摇钱树，年利润总额超过1亿元。

2000年，史玉柱在“人间蒸发”两年多后，再次高调出现在媒体面前。据其介绍，他和原班底在上海及江浙创业，做的是保健品“脑白金”。他一再表示，所欠巨人大厦楼花购买者的钱，“我一定要还”。 随即，史玉柱完全照搬了脑黄金的营销策略——密集的广告轰炸、人海战术、疲劳战术，还创造性地利用广告软文大力宣传脑白金的溯源、功效，激起了消费者的广泛关注和购买意愿。脑白金成功了，史玉柱全部清偿了巨人大厦所欠的预售楼花款，重筑自己的社会美誉和公司信誉。“还钱”无疑成为史玉柱重出江湖最佳的个人形象广告。

2006年12月，一组爆笑版的“征途网络”形象广告在中央电视台亮相，这是国内网络游戏运营商第一次以单纯的形象广告登陆央视。而“征途网络”正是史玉柱目前倾力打造的网络游戏企业。

史玉柱每一次的广告策略都取得了成功，除了白手起家的那一次是“赌”，其后的几次都是苦心经营的结果。

二、变革

巨人集团经历了多次变革。史玉柱曾经说过：“创业就是革命。”

要分析巨人集团的战略变革，我们只要分析史玉柱本人，因为史玉柱是巨人集团的绝对所有者，巨人集团的战略都是他个人意志的产物。史玉柱，这个崇拜毛泽东、把《毛泽东选集》已经读得滚瓜烂熟的并不年轻的创业者，从来就是把创业当成革命来干的。有人描述说，史玉柱有巨大的勇气和胆魄以及敢于冒险的精神。他是富于激情的人，这种激情甚至表现为诗人的浪漫气质，表现为对未来的想象力，表现为对遥远目标的不懈追求，表现为对于清规戒律的蔑视，表现为敢于反传统，表现为蔑视权威，表现为不拘一格，表现为不断地超越。同时，史玉柱是一个没有多大耐心的人，投机意味比较重。当一种产品的利润不如他期望的那么可观时，他马上会去寻找下一个高利润的产品。

巨人发展战略转移是1993年。是年，中国电脑业的灾年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失败，康柏、惠普、AST、IBM、英特尔、微软、西门子等跨国公司开始围剿中国的硅谷－北京中关村。这是一场生死决战，中国民族电脑业步入了低谷。巨人集团亦受到了重创。巨人集团制定了“必须寻找新的产品支柱”的战略决策。当时正值全国房地产热，史玉柱决心抓住这一机遇。因此，一脚就踏进入房地产业。原来想建18层办公楼，后来一改再改，从38层到54、64，再到到70层。投资由原来的2亿元增加到12亿元。

只是，巨人集团的多元化走得太远了，横跨了IT、保健品、生物制药、房地产、服装等领域。许多人认为“造巨人大厦导致巨人失败”，其实这不过是压倒骆驼最后的那一根稻草。对于一个资产规模并不大、内部管理问题重重的企业，横跨了那么多领域，讲究高投资、高效益的企业来说，壮大是由企业接近极限的高速发展所支持的，由不得任何一个环节出任何一点失误。1995年电脑、保健品、药品三大战役的失败，上亿的广告损失，不断从唯一的利润来源抽血去建楼。巨人早已经完全失控了，失败是唯一的宿命。

三、结构

结构是为了保证战略的实施。巨人集团对内实施军事化管理，对外实行快速扩张战略，两者是密不可分的。快速扩张需要一个高度集权、执行力很强的队伍；而军事化管理可以保证一切行动听指挥。

巨人集团是高度集权、高度人治的结构形式。这与史玉柱狂热喜爱军事，和他对外实施的快速扩张战略分不开。巨人集团曾经试图进行管理改革，在集团内部实行股份制，让各个公司相对单独核算，成为相对独立的公司，实行制度化的科学管理。不料由于太过激进，改革以失败告终。巨人集团又走回独裁的老路，甚至在这条路上走得更远。但不可否认的是，在特定条件下，军事化管理的确可以极大地提高组织的凝聚力和战斗力。巨人集团长时间处在战斗环境和备战状态下，并且把这种紧急时刻的应急措施，变为常态管理策略来使用。1995年，为了保证电脑、保健品、药品的三大战役成功，史玉柱把下属30多家独立分公司按军事建制改编成军、师，各级总经理改为“方面军司令员”、“军长”、“师长”。1996年，他又发动了巨不肥会战，自任总指挥，下设三个野战军，每个野战军率七八个军团，每个军团又有几个支队。这是史玉柱军事化管理的最高峰，也是崩溃的前夜。

巨人集团的战略创新

一、价值创造

巨人集团能以每年几倍的速度成长，靠的是什么？价值创造！

史玉柱绝对是个消费者心理学专家，他把消费者心理研究得非常透彻。史玉柱以软件起家的时候卖给消费者的是科技，以脑白金东山再起的时候卖给消费者的是健康，以黄金搭档更上层楼的时候卖给消费者的是聪明。而当史玉柱以《征途》网络游戏再次登上事业顶峰的时候卖给消费者的则是彻头彻尾的虚拟社会无止境的物权欲望！史玉柱的这些成功无疑说明他真的很了解消费者需要什么，真的很懂得创造消费者所需的价值。

在巨人集团所涉足的领域，没有一项是独创性的产品，都是市场的跟随者，但巨人集团后来者居上获得了成功，靠的就是价值创造。“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，这个广告屡次被评为央视十大“恶心”广告之首，俗则俗矣，但很多人给长辈买礼品的时候首先想到的就是脑白金。同样的保健品，史玉柱给它赋予健康和孝顺的高附加值，取得了成功。古人说不以成败论英雄，但商战上，只以成败论英雄。

我们可以研究一下让史玉柱短短几年从负资产跻身IT富豪榜的《征途》卖给消费者的是什么，或者说《征途》创造了什么价值。人的发泄本能、权力欲望是无止境的，现实中人又是受制约的，这就是社会伦理的力量。而在《征途》的虚拟世界中，人的发泄本能、权力欲望却是可以被充分满足的，只要你有足够的时间和金钱。人类骨子里的正义感、侠义精神最容易滋生过度复仇心理，现实中的过度复仇心理是受法律、道德制约的，这是法制社会的基本准绳。而在《征途》网络游戏中，人们的正义感、侠义精神是可以用过度复仇行动来伸张的，至于在多大程度上达成复仇，那就看你投入的金钱和时间了。“《征途》的游戏规则是金钱万能，谁有钱，谁就有好装备，谁杀人杀得最爽，抢劫抢得最痛快。或许，这就是《征途》玩家追求的终极快感——将众人踩在脚下？国家第一不行，世界第一也不行，跨服务器远征，总之，要做天下第一。”这是《三联生活周刊》对网络游戏《征途》的评价。可以说也是诠释了《征途》的价值创造。

二、能力建设

企业打造核心能力，必须要有战略核心资源，包括人、设备、原材料、协作部门。在这些战略资源的基础上进行优化整合，开发出一种具有市场竞争力的新价值资源，而这个价值资源又是别人所不具备的，这样的企业是可以在市场上持续发展的。

在企业的发展过程中，对企业影响最深远的是核心竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具备核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业要想拥有长久的竞争优势，必须注重能力建设，培养起自己的核心竞争力。

巨人集团并不太注重能力建设，这一度导致了它的失败。

它所拥有的核心资源有：

第一，第一次创业的核心资源是史玉柱自己开发的M-6401桌面排版系统。计算机技术、芯片技术是巨人集团的核心竞争力产业。

第二，一支经验丰富，作战勇猛，整齐划一的营销团队。

后来由于巨人集团的盲目多元化，战略严重失误，导致了衰落。本来，芯片技术、计算机技术是巨人集团的核心竞争力产业，但这些产业还没做强的时候，巨人就盲目涉足生物工程、房地产等产业，在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。

多元化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过“问号－明星－金牛－瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理层没有理智地判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。最终的结果是矛盾不断暴露，集团日暮西山。

三、整合与优化

价值创造和能力建设归根到底就是企业外部资源和内部资源整合与优化的结果。包括人力资源、技术、原料、设备、资金、社会关系、企业上下游资源等等。整合并用好资源，尤其是人力资源，是企业发展的重要基础。

史玉柱最擅长的是整合人力资源，用高度军事化管理打造了一个超常的营销团队。2004年，四通集团董事长段永基曾说：“史玉柱这个营销团队相当于中国保健品领域的美国戴尔公司。我看好的就是史玉柱和他的这个团队，”“脑白金就其技术含量来说，什么都不是”，但“真的白金卖出白金价，不是本事；而把不是白金的东西卖出了白金价，那才是真功夫。”

但巨人其他方面的整合与优化就比较差了，直接体现在巨人大厦的“独资”上。当时巨人集团盲目多元化，精力分散，资源不能很好地优化，导致了最终的衰败。

史玉柱复出之后，经过几年的反思，体会到单打独斗已经不能适应时代的激烈竞争，于是对内对外开始寻求资源整合与优化。2008年，巨人网络集团（纽交所上市代码：GA）、华为技术有限公司联合对外宣布：巨人网络与华为技术有限公司在网络游戏领域开展技术合作，旨在充分发挥双方自主研发的优势，通过技术创新提升用户体验。

合作将集中在两个方面：面向大规模部署的计算平台的开发；利用巨人网络在网游软件技术上的已有优势和华为在电信领域的丰富经验，进一步提高巨人在运营维护和客户服务的能力，使玩家获得更好的体验。

双方的合作模式以资源共享为原则。华为将为实验室免费提供硬件设备及定制开发，巨人将为实验室提供游戏运营服务器的各种性能参数。华为愿意与具有自主研发和创新能力的公司保持长期合作，深度挖掘最终客户的需求，持续优化产品与解决方案，共同打造领先的网络互动平台。巨人网络表示，巨人未来将同更多的国际性大公司开展合作，以便取得技术优势为用户提供更高品质的服务。巨人将坚持自主研发原则，探索有效机制，整合各类资源，力争将公司发展成为世界范围内有影响的网络娱乐产品开发商和运营商。

巨人集团的战略执行

一、融资

1993年开发巨人大厦，史玉柱一开始曾固执地不用银行贷款，主要以集资和卖楼花的方式筹资，因不顾实际地一再加高楼层以及其他外部因素的改变，最终导致资金链断裂，巨人大厦烂尾，史玉柱成为“中国首负”。

东山再起后的史玉柱，一跃成为资本运作高手。通过将脑白金的品牌、生产基地、销售网络转让给上市公司，使旗下保健品产业与资本市场紧密对接；投资民生银行、华夏银行等全国性商业银行，使个人财富快速蹿升。

脑白金面市的第三年即2000年便实现销售收入8.01亿元，上缴税收1.01亿元，位居全国同行前列。2001年，脑白金的销售收入更是突破10亿元，稳居保健品市场榜首。2001年7月，通过一系列资产重组，史玉柱旗下的上海华馨投资公司成为ST国货［现名健特生物，000416］第一大股东，并将生产脑白金的无锡健特90%的股权装入上市公司。根据公告，2001年1～6月，无锡健特实现净利润1.75亿元；相关机构出具的盈利预测报告显示，无锡健特2001年7～12月实现净利润5.29亿元，2002年度实现净利润10.72亿元。上海华馨承诺，如果无锡健特2001年下半年和2002年未能完成预期目标，差额部分将以等额现金补足。

2002年11月，史玉柱将其旗下上海健特所拥有的脑白金商标所有权和复合型脑白金的制作方法技术转让给无锡健特，其中商标转让价款为1.46亿元（此合同于2003年10月16日终止）。

2003年，史玉柱以6亿港元现金加5.7亿元可转债券的代价将“脑白金”与“黄金搭档”75%的销售网络出售给四通电子，成功套现，并坐上四通电子CEO的位置(已于2007年3月辞去了这一职位)。

经历过失败的史玉柱曾表示：“企业运行到现在的规模，我认为安全是第一位的，发展已不是第一位的。”所以，当史玉柱将“脑白金”出售给上市公司时，很多媒体猜测这是他谋求绝对安全的一箭三雕之计：如果脑白金继续盈利，史玉柱可安享其利润；如果脑白金中落，隐身幕后的他可远离爆炸源；而上市公司即便出现意外也不会如巨人集团一样瞬间崩溃，至少壳资源是值钱的。

其他投资方面，史玉柱曾表示他的原则是“宁肯错过一百个机会，不投错一个项目”，除了IT和保健品，“其他坚决不投”。但是，史玉柱却成功地在金融领域投资了华夏银行和民生银行，并获得了巨额收益。过去四年，史玉柱陆续从冯仑、段永基等老朋友手中收购了大量华夏银行(600015)和民生银行(600016)的股份。后来，这两家银行股价大涨，让史玉柱成为2006年金融股牛市的最大赢家之一。

而随着2007年11月巨人网络在纽交所的上市，通过在纽约证券交易所的首次公开发行（IPO），发行总收益达到8.87亿美元，创中国互联网企业之最。此外，承销商在30天内还可另行购入约858万股巨人股票（超额配售部分)，使得巨人网络本次上市融资总额将超过10亿美元。

巨人网络调高了发行价至15.5美元。此前公布的发行价格区间是12～14美元。巨人网络发行的5720万份预托凭证（ADS）募集了8.87亿美元，原股东出售 473万份预托凭证，套现7336万美元。按发行价计算，巨人网络上市后的初始市值为42亿美元。

史玉柱完成了从营销高手到投资高手的转变。

二、低端破坏

在史玉柱进入的行业中，他都不是一个创造者，而是追随者，譬如M-6401汉卡，以及后来的保健品、网游。在80年代初期，中国印刷研究所就推出了微型机表格排版系统，1984年他们又推出中国微机文科排版系统，1986年推出适合专业排版用的“HPB1.01”系统。1987年四通公司的技术人员也研制并推广了所见即所得的科技文献编辑排版系统。1988年北京大学也研制出华光微型机排版系统，创新研制出第四代激光照排机。

而史玉柱的M-6401系统是1989年才推出，所以他并不是一个先行者。史玉柱的产品并非创造性的发明，也并不能在技术上领先于别的系统，为什么他可以在这么短的时间内，凭借这一款并不算先进的产品迅速占领市场呢？

史玉柱就凭借一个优势：价格！其他公司的产品因为开发成本高，购一套系统动辄几万甚至几十万，而史玉柱的汉卡只需要几千元。价格优势是史玉柱获得成功的重要因素。

我们知道低端破化不是我们战略所希望达到的最终目的，低端破坏是一种手段，低端破坏占领市场后，再通过专一产业的深化、技术创新、提高产品品质、提升产品形象、获取更多市场占有率和更多利润才是低端破坏战略的目的。

而史玉柱没有一直走下去，而是从1993年开始了企业经营战略的转移，采取多元化经营战略。但M-6401汉卡